Mentorer och coacher
Mentorprogram och coachning är en form av ledarutveckling som på senare år fått allt större betydelse. Metoderna ger stora möjligheter för anpassning till individens och organisationens utvecklingsbehov. Rätt använt är mentorskap ett utmärkt sätt att få en bättre balans i ledningen. Genom programmet kan deltagarna identifiera strategier för att ta sig vidare i karriären. De blir synliga som potentiella kandidater till högre tjänster och får tillgång till mentorns nätverk. Organisationen kan dra nytta av mentorskapet som ett effektivt och ekonomiskt verktyg för ledarutveckling och ledarförsörjning.
Mentor, coach, samtalspartner och "sponsor"
Ska programmet genomföras internt eller externt?
Gemensamt eller individuellt?
Vad innebär genusperspektiv på mentorskap?
Val av adept
Val av mentor
Vanligaste samtalsämnena
Matchning och kontrakt
Exempel på mentorprogram
I takt med att det har blivit allt vanligare med samtalsstöd till chefer har det vuxit fram olika former. Vi reder ut begreppsförvirringen genom att skilja ut fyra roller:
Mentor
Mentorskap handlar om en dialog och ett möte då mentorn, som traditionellt är den mer erfarna, delar med sig av sina erfarenheter och råd till adepten. Mentorn är inte expert eller problemlösare utan hjälper adepten att hitta egna lösningar. Relationen bygger på ett fritt och ömsesidigt val. Mentorskap har av tradition varit gratis, men nu finns flera företag som organiserar program mot betalning. Då handlar det ofta om ett utökat mentorskap, gärna med inslag av coachning.
Coach
Coachning och handledning är ofta två ord för samma sak, utom när det handlar om terapeutiskt handledning. Den kanske viktigaste skillnaden mellan mentor och coach är att coachen är speciellt tränad för rollen som professionell samtalspartner och intar rollen att sporra och uppmuntra en individ eller grupp på ett målmedvetet sätt. Det handlar ofta om fokuserade och avgränsade uppdrag där målet är att förändra ett beteende eller at nå ett visst resultat. Coachens förhållningssätt utgår från att lösningen finns hos individen eller gruppen. Dit når man genom att lyssna och ställa frågor. Läs mer om mentorskap på chefsorganisationen Ledarnas webbplats.
Samtalspartner
I dagligt tal pratar vi ofta om bollplank. Samtalspartnern kan vara en kollega, någon i nätverket eller en annan man känner förtroende för. Relationen är informell och jämlik, dvs. att man omväxlande stödjer varandra.
Informell hjälpare eller "sponsor"
Det finns ytterligare en roll som inte är lika känd, nämligen den informella hjälparen eller "sponsorn". Studier visar att män i karriären hjälper varandra vidare och uppåt i informella processer som skapar broar mellan hierarkiska nivåer. Det kan handla om tjänster och gentjänster mellan en yngre och äldre medarbetare. När en ny chef utses blir den yngre rekommenderad av den äldre. Liknande stödsystem finns traditionellt inte mellan kvinnor. Ett av skälen är att det inte funnits så många kvinnor på maktpositioner, ett annat kan vara att det inte har ingått i kvinnors socialisering att använda nätverk på detta sättet.
Att aktivt och medvetet använda "sponsorer" för att stödja kvinnor på deras väg genom karriären kan vara ett sätt att snabba upp processen för att skapa balans i ledningen. Det kan handla om att uppmärksamma individer som uppnår goda resultat. "Sponsorn" använder sitt eget inflytande till att lyfta fram personen i olika sammanhang. Denna osjälviska sponsorroll är informell och utövas som bäst när parterna inte är beroende av varandra. Ett tips till män och kvinnor som känner att de vill verka mer aktivt för att stödja kvinnor i karriären!
Att tänka på när du planerar mentorprogram
De tips och råd som följer nedan handlar främst om mentorskap men det mesta gäller även coachning.
Internt eller externt program?
Om mentorprogrammet ska vara internt eller externt beror på verksamhetens storlek och vad som ska uppnås.
I ett internt program finns både adept och mentor inom organisationen. Fördelen är att programmet kan anpassas efter behoven. Programmet kan kopplas till förändringsprocesser inom företaget och hämta exempel därifrån. Man kan ta upp aktuella problem vilket gör programmet verklighetsnära och kostnadseffektivt. En bonuseffekt är att organisationskulturen blir starkare.
I ett internt program kan dialogen som uppstår mellan mentor och adept om det faktiska ledarskapet jämfört med de officiella måldokumenten ge en mer realistisk bild av hur ledarskapet utövas i verkligheten. MEN det är viktigt att adept och mentor inte står i någon form av beroendeställning till varandra för att de ska känna sig fria att prata om personliga saker.
I externa program får adepten en mentor från en annan verksamhet. Det är positivt för små verksamheter, för att undvika att adept och mentor kommer i beroendeställning till varandra. En annan fördel är att man får in nya impulser från andra. Många väljer att samarbeta med andra företag och organisationer i program där de byter mentorer sinsemellan. På det sättet får alla del av den kompetens som utvecklas både hos mentorer och hos adepter. Nackdelen är att det blir svårare att anpassa lärandet till den egna organisationens konkreta mål och problem.
För adepten kan fördelen vara att få ett nätverk utanför den egna verksamheten, å andra sidan missar hon eller han möjligheten till nätverkande med ledande personer på hemmaplan.
Gemensamt eller individuellt program
Vad är bäst? Program som har en gemensam utbildning och uppstart eller individuellt utformade program?
Fördelen med gemensamma program är att både mentor och adept får en gemensam utbildning och träffar. På det sättet får båda tillgång till nya nätverk och tillfälle att diskutera sina tankar och erfarenheter med flera.
I ett individuellt program kan adepten själv söka mentor i en mentorbank eller få hjälp av en konsult att hitta en mentor. Skillnaden mellan mentorskap och coachning kan bli ganska liten. Fördelen är stor möjlighet till individuell anpassning. Adepten kan få en mentor med en viss profil och relationen kan sätta igång direkt när behovet uppstår. Utbildningen sker genom självstudier. Nackdelen är att man inte får samma tillgång till nätverk och erfarenhetsutbyte med andra adepter och mentorer.
Du hittar mer om mentorskap på tidningen Chefs webbplats.
Genusperspektiv
Både adepter och mentorer behöver utbildning om hur kön påverkar ledarskap och villkor i arbetslivet. Det bör finnas utrymme för adepterna att reflektera över sin egen situation och organisationens ledarideal ur ett könsperspektiv samt att föra en dialog med mentorn om detta.
Både adepten och den som ansvarar för programmet bör tänka igenom om mentorn ska vara kvinna eller man. Att ha en mentor av motsatt kön kan ge ökad kunskap om hur just könstillhörigheten påverkar ledarskapet. Eftersom mentorn i regel har en högre position än adepten och vi är tränade att relatera till varandra i hierarkier, finns dock alltid en risk att adepten anpassar sig för mycket efter mentorn. Om en kvinna har en man som mentor, finns risk att mäns sätt att tänka och agera cementeras och blir normerande för kvinnornas ledarskap. En annan risk är att kvinnan lär sig ett beteende som inte fungerar i praktiken eftersom hon inte kan kopiera mäns beteende. Alla måste hitta ett eget sätt att agera utifrån den egna personligheten och sin egen könstillhörighet.
Idealet vore kanske att genomföra två mentorskap. En mentor av samma kön tidigt i karriären, som kan känna igen sig i den yngre personens sätt att tänka och agera och fungera som en förebild. Senare i karriären kan det vara värdefullt med en mentor av det andra könet för att lära sig mer om deras sätt att tänka och agera. Det beror på adeptens mål och var hon befinner sig i sin egen utveckling.
Val av adept
Ledningen ansvarar för att adepter utses. Det finns olika uppfattningar om ifall alla medarbetare själva bör kunna söka till mentorprogram. Finns resurser och beredskap så ökar ju möjligheterna att hitta de bäst lämpade chefskandidaterna om det finns flera som har gått igenom ett program. Det underlättar också för medarbetarna att aktivt visa intresse för sin karriärutveckling.
Tänk på att
- Adepten ska vara väl förankrad i verksamheten och ha potential att utvecklas som ledare.
- Adepten ska ha egen vilja att gå vidare och vara beredd att ta ansvar för sin egen utveckling.
Krav på adepten
- Adepten ska formulera egna utvecklingsbehov
- . och därigenom sätta ord på de egna målen med programmet
- Adepten ska kunna bjuda på sig själv, sin kompetens och nätverk
- Adepten ska kunna avsätta tillräckligt med tid för regelbundna träffar med mentor
- Adepten ska se till att den egna chefen får information om hur mentorskapet utvecklas
Val av mentor
Val av mentor är viktigt då de uppfattas som ledningens språkrör. En mentor som lever efter och utövar ett ledarskap som överensstämmer med de officiella målen kan därför ha en stark inverkan på verksamhetens utveckling.
Tips till den som ansvarar för programmet
- Ledningen utser mentorer enligt kriterier som utformats i linje med ledningsfilosofin.
- Mentorn ska vara en erfaren och respekterad ledare.
- . och ha intresse av medarbetarnas utveckling.
- . samt ha ett brett kontaktnät och vara villig att använda detta för adeptens bästa.
- Mentorn ska se möjligheter till egen utveckling genom mentorrelationen.
- Mentorn ska ha en personlig mognad och vara beredd att dela med sig båda av goda erfarenheter och misslyckanden
- .. och vara beredd att ge ärlig feedback
- Mentorn ska kunna avsätta tillräcklig med tid för regelbundna träffar med adepten.
Tips till adepten vid val av mentor
- Försäkra dig om att mentorn uppfyller ovanstående krav
- Identifiera en mentorprofil med de kunskaper, erfarenheter, kön och personliga egenskaper du önskar hos mentorn.
- Ska det vara en person som är lik eller olik dig själv? Välj inte mentor enbart efter personkemi. Det är inte säkert att den som är en spegelbild av dig själv kan hjälpa dig med den utveckling du behöver.
- Om det inte känns rätt från början så ge relationen lite tid. Samtala om förväntningarna och kom överens om vad som är realistiskt att uppnå
Man talar ofta om ett ömsesidigt mentorskap. Även mentorn har stora möjligheter till egen reflektion över och utveckling av sitt ledarskap. Mentorn får impulser utifrån och tar del av den yngre medarbetarens syn på organisationen och ledarskapet. Det förekommer även att äldre chefer har unga mentorer.
Vanligaste samtalsämnena mellan mentor och adept
1. Relationen till närmaste chefen
2. Att få genom sina idéer
3. Att få livets olika arenor att gå ihop tidsmässigt
4. Hur är det att bli chef för sina tidigare kolleger
5. Nästa steg i utvecklingen
Matchning och kontrakt
Adeptens närmaste chef har en viktig roll i att stödja och hjälpa adepten vidare efter programmet. Därför bör chefen delta när adepten utses, bjudas in till utbildningar och hållas fortlöpande informerad om programmet och hur adepten utvecklas. Efter programmet är slut behöver tid avsättas för en diskussion om vad som ska hända i nästa steg.
Både mentor och adept fyller i en beskrivning av sig själva och sin bakgrund. Adepten beskriver också utvecklingsmål och önskemål rörande mentor.
I några program får adepterna välja från en mentorpool. I andra program genomför de programansvariga matchningen. Det är viktigt att adepten känner att hon eller han kan lära något av mentorn, att förutsättningar finns för ett gott samarbete.
Mentorskapet inleds med att parterna skriver ett kontrakt där man fastställer vilka regler som gäller för relationen. Det som behöver stå i kontraktet är
- mål och syfte
- tystnadsplikt
- hur ofta man skall träffas
- hur länge varje gång
- adeptens chef skall känna till och bekräfta mentorskapet
- hur man avbryter kontraktet
Här kan du ta del av Tullverkets policydokument för mentorskap och SEB's mentorprogram.
Läs här om Womentor, ett mentorprogram för säkra framtidens behov av ledare genom inom IT-och telekombranschen.