Ledarförsörjning
Den övervägande delen av chefsrekryteringar sker genom handplockning och intern befordran. Som det ser ut i dag gynnar detta i första hand män. Det är främst män som sitter på chefspositionerna och de tenderar att välja andra män. Det behövs incitament och aktiva planer för att bryta det mönstret.
Ledarförsörjning och ersättarplanering handlar om att få en överblick över kompetensen som finns i verksamheten och planera för att täcka behoven av ledare på sikt. Här är några tips för att utveckla en bättre och mer medveten ledarförsörjningsprocess. Checklista finner du längst ner.
Öppenhet om karriärvägar
Genusperspektiv på kravprofil och kandidatbank
Kvinnor på operativa linjechefsjobb
Minst två av samma kön på samma befattningsnivå
Tidsbegränsat och delat ledarskap gör det lättare att ta större ansvar
Börja tidigt, genom traineeprogram och aktiviteter mot skolan
Tänk på att den närmste chefen har en avgörande roll när det gäller att
identifiera ledartalanger
Underskatta inte betydelsen av goda förebilder
Checklista
Karriärvägar
Rekrytering till höga chefspositioner är ett resultat av en lång rad tidigare rekryteringsprocesser, det handlar om att bli utvald till nästa hierarkiska nivå. I många organisationer är möjligheten att själv söka sig vidare begränsad, man väntar tills man blir tillfrågad. Statistiken visar att 70 procent av toppcheferna i Sverige har erbjudits eller uppmanats att söka jobbet. Nyckeln till toppen är ett väl utbyggt och fungerande nätverk, samt att vara synlig på rätt sätt på väg uppåt i karriären.
Det finns mycket att vinna genom att skapa strukturerade processer och alternativa väger till chefsjobben. Se till att informationen om karriärvägar och lediga tjänster är tillgänglig och att det råder öppenhet om hur befordringssystemet fungerar. Det underlättar för individen att ta större ansvar för sin egen karriärplanering. Kännedom om vad man söker sig till är ofta en förutsättning för att överhuvudtaget fundera på att slå in på en ny väg.
Fundera över:
- Hur ser karriärs- och befordringsvägarna ut hos oss?
- Hur sker rekryteringsprocessen ut? Överensstämmer tillvägagångssättet med det officiellt uttalade?
- Vad uppfattar medarbetarna är nödvändigt att göra/säga/uppnå för att bli befordrad?
-- Kan medarbetarna själva söka information om hur processen går till?
- Kan vi skapa och synliggöra fler olika karriärvägar?
- Hur ser vi till att belöningssystemen hänger med i utvecklingen av alternativa karriärvägar?
Här kan du läsa om hur Sahlgrenska Universitetssjukhuset använder assessment center och öppenhet om karriärvägar.
Kravprofil
Väl genomtänkta och utformade kravprofiler med utgångspunkt i organisationens ledarpolicy ger en god plattform for chefsförsörjning. Gör en tydlig och genomtänkt beskrivning av önskade krav på chefer. (Har ni ingen dokumenterad ledarpolicy så skriv ner hur ni ser på ledarskap och vilka krav ni ställer på befintliga och framtida ledare).
Tänk igenom om kravprofilen kan gynna eller missgynna något av könen. Bredda rekryte-ringsunderlaget genom att ifrågasätta tidigare ställda krav. Se vidare under chefsrekrytering.
Fundera på:
- Måste den nya chefen ha samma utbildning och erfarenhet som sin företrädare?
- Ser vi till hela ledningsgruppens sammansättning när en ny medlem ska utses?
- Kan vi skapa mer mångfald genom att tillåta fler olika ledarstilar?
Kandidatbank
Större verksamheter har ofta strukturerade processer för ledarförsörjning. Utgångspunkten är ofta medarbetarsamtalet och en diskussion om individens önskemål och potential som chef, specialist eller annan nyckelposition. Kandidater som anses lämpliga får därefter gå igenom en bedömningsprocess som kan bestå av intervjuer, assessment center, psykologiska tester med mera. Det i sin tur kan leda till satsning på kompetensutveckling och/eller att kandidaterna placeras i en "pool" eller "bank". När nya chefer och nyckelpersoner ska utses ska de hämtas från den interna kandidatbanken.
De som hanterar kandidatbanker behöver genuskunskap för att uppmärksamma och prioritera kvinnor som har identifierats som potentiella ledare. Det kan ske praktiskt genom att uppmana kandidaterna att ta på sig nya ansvarsområden och ge dem stöd, samt att ge karriärmöjligheter även till kvinnor som inte längre är helt unga!
Gör kvinnor till linjechefer!
När kvinnor blir höga chefer är det ofta som personal-, ekonomi- eller informationschef. Hittills har detta givit karriärmöjligheter för många kvinnor men det är nu dags att ta steget vidare och få in kvinnor på fler operativa chefsbefattningar. Studier visar att avsaknad av linjechefserfarenhet med operativt ansvar är ett av de största hindren för kvinnors chefskarriär. Därför är det viktigt att de som arbetar med kompetensutveckling och ledarförsörjning medvetet tänker igenom vilka kvinnor som lämpar sig som linjechefer. Stöd dem i karriärplaneringen. Stöd även kvinnor som är mellanchefer genom att ge dem positioner och resultatansvar som gynnar den framtida karriären.
Är det interna rekryteringsunderlaget för litet? Anställ några välutbildade unga kvinnor och se till att de får bred erfarenhet.
Uppmuntra kvinnor att sitta i externa och interna styrelser; erbjud styrelseutbildning.
Se till att kvinnor får ansvar för det som definieras som tunga projekt. Erbjud dem plats i lednings- och arbetsgrupper. Det synliggör individerna, samt ger bra meriter och erfarenheter.
Alltid fler av underrepresenterat kön på samma befattningsnivå
Nya studier tyder på att det finns ett "glasstup" - "the glass cliff". Kvinnor rekryteras oftare till höga positioner i verksamheter som det går dåligt för än till verksamheter som går bra. Man tar in kvinnor för att visa att man tar tag i problemen när det är kris och folk är mer benägna att vända sig till en kvinna i kristider, menar forskarna bakom studien. Man utser kvinnor för att i bästa fall bromsa på vägen mot stupet, i värsta fall för att man behöver en syndabock. Risken är att det eftertraktade chefsjobbet blir ett självmordsuppdrag.
Undvik därför att sätta en kvinna på de mest utsatta uppdragen i krisdrabbade organisationer, risken är annars att man bekräftar myten om att kvinnor inte är lämpade.
Genom att placera fler kvinnor på samma befattningsnivå slipper man även minoritetssituationer. En ensam kvinna i ledningsgruppen hamnar lätt i en minoritet. Det kan innebära en oönskad synlighet och att kvinnan ses som representant inte bara för sig själv, utan för hela kvinnokönet. Någon som är i minoritet ses som avvikare och det är ofta könstillhörigheten och inte kompetensen som blir synlig. Även om många kvinnor har lärt sig hantera situationen, så är en viktig strategi för att få in fler kvinnor på chefsposter att rekrytera flera kvinnor till samma nivå eller grupp samtidigt. När de väl har etablerat sig är förutsättningarna goda för att ännu fler ska söka sig till gruppen.
En liknande minoritetssituation kan uppstå för män som är verksamma i kvinnodominerade arbeten. Även de ses lätt som representanter för sitt kön och får axla uppgifter som ses som manliga. Skillnaden är att många män snabbt avancerar till chefsbefattningar. Synligheten verkar här åt motsatt håll, något som bl a har att göra med samhällets genussystem och att vi ofta omedvetet värderar det som män gör högre än det som kvinnor gör.
Tidsbegränsat och delat ledarskap
Många ledare efterlyser alternativa karriärvägar och använder bilden av en klätterställning, istället för en karriärstege. Klätterställningen skapar rörlighet och eftersom man inte fastnar någonstans vågar man flytta på sig på ett sätt som inte är möjliga i en hierarki. På så vis kan individen göra en situationsanpassad karriär, som tar hänsyn till livets olika skeden. Steg åt sidan eller nedåt i organisationen avdramatiseras och ses som en kompetensbreddning; en naturlig del av karriärutvecklingen. Ett sätt att formalisera systemet är att införa tidsbegränsat ledarskap. Då blir det naturligt att träda tillbaka efter en period. Systemet ger också möjlighet för flera att pröva på ledarskap utan att känna en prestigeförlust om man väljer att göra något annat senare.
Ytterligare en lösning är delat ledarskap eller "twin-chefer". Det innebär att två personer delar på chefskapet. Man kan arbeta hel- eller deltid, man kan dela på alla ansvarsområden eller dela upp dem mellan sig. Tänk igenom hur lönesättningen påverkas vid rotation på chefjobb. En del verksamheter väljer att utgå från en grundlön och ha lönetillägg för chefposten.
Läs här hur Catherine Ehrensvärd och Magdalena Bonde på EMM bolaget framgångsrikt delar på VD jobbet.
Börja tidigt!
Skapa möten mellan arbetsliv och skola! Hur företaget eller sektorn marknadsförs både i grund- och högskola är avgörande för vilka föreställningar och förväntningar studenterna har. Diskutera med studenter om vad som är bra ledarskap och varför ni önskar både kvinnor och män som chefer. Tacka ja till att föreläsa om ledarskap på högskolor och se till att representeras av någon som är en god förebild för verksamheten.
På mansdominerade arbetsplatser gäller det att få flickor och unga kvinnor att överhuvudtaget intressera sig för teknik för att öka rekryteringsbasen. Läs om NCCs byggskola som vill väcka barnens intresse för byggbranschen.
Traineeprogram kan vara ett utmärkt sätt att förse organisationen med nya ledartalanger. (Var uppmärksam på att program utan genusperspektiv riskerar att cementera rådande föreställningar). Det är därför extra betydelsefullt att programmet förmedlar kunskap om könets betydelse och kvinnors och mäns olika villkor - så som det ser ut idag. Tänk på att chefer och föreläsare som deltar under programmet är förebilder för både kvinnor och män.
Läs om hur kommunerna i Göteborgsregionen samarbetar om ett traineeprogram för framtidens ledare.
Den närmsta chefen
Flera studier visar att den första chefen är avgörande för den fortsatta karriären. Både för hur den nyanställda bekräftas i sin kompetens och potential och för att chefen är den enda "marknadsförare" inom organisationen som den nyanställda har. Det är alltså viktigt för individen att ha en bra chef och själv se till att prestationerna blir synliga. Arbetsgivaren kan stödja cheferna genom att klargöra varför det är viktigt med blandat i ledningen och därför ställa krav på befintliga chefer t ex genom koppling till bonussystem. Det gäller att ta reda på vilka manliga chefer som är positiva till att utveckla kvinnor och ge dem utrymme att satsa vidare. Det är alltså viktigt att även befordra rätt män!
Den närmsta chefen kan behöva stöd och utbildning för att hjälpa medarbetare i karriärutvecklingen. Var medveten om att kvinnor och män kan visa sitt intresse på olika sätt. En studie inom svenska och brittiska företag visar att unga män har tät kontakt med chefen för att "visa framfötterna". Kvinnor visar sin kompetens genom ett gott arbete och tror att chefen kommer att lägga märke till den goda prestationen. Detta är dock inte alltid fallet!
Som chef behöver du därför säkerställa att du har lika mycket information om alla medarbetarnas resultat. Ta upp önskemål om chefskarriär under utvecklingssamtalet! Behövs en mentor eller annan strategisk samtalspartner? Många kvinnor blir aldrig tillfrågade om önskan att gå vidare, för att chefen inte tror att de kan klara det på grund av familjeansvaret. Låt kvinnorna själva ta ställning till om de kan kombinera arbete och familjeliv! Liksom männen.
En vanlig uppfattning är att kvinnor har sämre självkänsla än män. Att de behöver mer bekräftelse och uppmuntran för att fokusera på vad de faktiskt kan - och inte bara på sina brister. Undersök om det är en myt eller om de stämmer på din arbetsplats genom att låta kvinnorna själva ta ställning. Färska undersökningar visar att kvinnor vill göra karriär i samma grad som män. Framför allt yngre medarbetare beter sig ganska lika när det gäller att visa karriärambitioner. Oavsett kön.
Vissa kvinnor behöver mer tid för att ta ställning till en chefskarriär och säger därför nej första gången de tillfrågas. Ge henne betänketid! Det gäller att inte enbart fråga, utan även pusha på extra för att få henne att våga ta steget. Ta reda på varför hon tackar nej, det kanske beror på en organisationskultur som inte känns attraktiv? Eller att hon inte vill hamna i en minoritetssituation. Att ta reda på varför kvinnor inte vill ta klivet vidare ger värdefull kunskap för ledningen av flera skäl. Bland annat ger det möjlighet att ändra förutsättningarna, exempelvis att lyfta in ytterligare en kvinna på samma nivå, eller ge möjlighet till delat ledarskap.
Om hon i alla fall tackar nej? Bjud in henne till ett nytt samtal efter ett år, då har hon kanske tänkt om.
Tänk på att det givetvis ser olika ut på individnivå. Om du möter kvinnor som genast tackar ja till en tjänst, bli inte chockad! Och observera att det - faktiskt - finns lika många män som kvinnor som inte vill bli chefer.
Goda förebilder
HUR chefsjobben beskrivs är viktigt.
Granskningar av medias beskrivning av chefer visar hur omedvetna förväntningar dagligen förmedlas och förstärks. Det får konsekvenser både för dem som utövar en chefsgärning och för dem som funderar på att bli chefer.
Ett exempel är myten om att höga chefer är superkvinnor och -män. En chef som avled på sin post beskrevs så här i en av våra dagstidningar: "det var alltid bäst att ringa till honom efter normal arbetstid, vid sjutiden på kvällen. Han svarade alltid även när han sprang på löpbandet. Han var aldrig knusslig med tiderna. Det gick bra att återkomma vid 10-tiden på kvällen utan att han tyckte det var något konstigt".
En studie av studie av mediebilden av kvinnor som är chefer visar att näringslivs-journalistiken är könsmärkt. Samma handling som utförs av en kvinna och en man beskrivs på olika sätt. En kvinna som är bra på omstrukturering och att ordna upp en kris beskrivs gärna som "städgumma". En manlig motsvarighet beskrivs i stället som "företagsdoktor" eller någon som "rider ut stormarna".
Tänk igenom:
- Hur vill ni att en chef ska vara, exempelvis när det gäller att prioritera mellan arbete och fritid?
- Hur ser era föreställningar ut när det gäller kvinnligt och manligt?
- Stämmer föreställningarna med verklighetens chefer?
Utse både kvinnor och män som mentorer och coacher. Lyft fram chefer som bryter mot könsstereotyperna, både i intern och i extern kommunikation. Exempelvis toppchefer som klarar jobbet på normal arbetstid och som tar ut halva föräldraledigheten, eller en kvinna som erkänner att det är roligt att ha makt och ansvar. Se till att dessa chefer får synligt stöd om de kritiseras för sina val!
Män är viktiga förebilder för kvinnor. Med den kunskapen behöver inte män uppleva kvinnor som ett hot. Istället kan det eventuella avståndet överbryggas, genom bra erfarenhetsutbyte. Äldre manliga chefer kan ta på sig rollen som mentor och bollplank åt yngre kolleger i karriären - både kvinnor och män.
Var själv ett gott exempel! Som chef kan du till exempel måna om allas livskvalitet genom att gå hem i tid och att inte skicka e-post till medarbetare efter kontorstid (om du ändå gör det så finns det tekniska lösningar för att skicka breven på dagtid).
Berätta både internt och externt när ni gör något bra! Man måste inte vara världsbäst på allt för att få lov att vara stolt över ett bra resultat på ett område.
Ett sätt att synliggöra arbetet är att instifta priser och dela ut utmärkelser.
Läs här om Swedbank som fått pris för sitt arbete med att skapa karriärvägar.