Handlingsplan

Att skapa balans mellan kvinnor och män i ledningen kräver ett tålmodigt och långsiktigt arbete. Det handlar både om små, ständiga förbättringar och om tydliga mål. Börja med att sätta mätbara mål med hjälp av våra beprövade tips och mallen, som också fungerar som checklista.

Några viktiga punkter:

Högsta ledningen tar och har ansvaret
Koppla frågan till affärs/verksamhetsplanen
Sätt mätbara mål
Uppdatera rutiner och processer
Kommunicera och förankra planen i hela organisationen
Ständiga förbättringar
Avsätt tid och resurser till kontinuerlig uppföljning
Att gå från ord till handling

Högsta ledningen tar och har ansvaret

Frågan om ledarförsörjning bör drivas som en strategisk utvecklingsfråga som regelbundet hamnar på ledningens bord. Det är stor draghjälp i arbetet om en eller fler i högsta ledningen känner starkt engagemang och driver frågorna - både i ledningen och i övrig verksamhet. Forskning visar att den viktigaste faktorn för att lyckas med jämställdhetssatsningar är högsta ledningens engagemang och beslutsamhet.

Koppla till affärs/verksamhetsplanen

Även om handlingsplanen är en del av jämställdhetsplanen bör målen kopplas till affärs-/verksamhetsplanen för att få tyngd och prioritet. Det innebär att det inte bara är en fråga för jämställdhetsgruppen eller HR funktionen, det handlar om strategier för affärsmässighet.

Arbetet börjar med att ledningen svarar på följande fråga:
- Vad förlorar vi på att inte identifiera och ta tillvara alla, även potentiella, medarbetares kompetens?

Om det är svårt att få igång diskussionen kan ni börja med frågan om hur mansdominerade ledningsgrupper förbättrar resultatet. Ta reda på hur era kunder/bukare ser ut ur ett genusperspektiv. Är våra tjänster/produkter anpassade till både kvinnors och mäns behov och önskemål? Hur bemöter vi kunder/brukare?

Gå gärna genom argumentsamlingen, Vinsten ligger i balansen och kolla upp erfarenheterna av att lägga ett genusperspektiv på design och marknadsföring.

Ni kommer sannolikt att hitta en förbättringspotential inom de här områdena:
- Kund- och brukarperspektiv.
- Möjligheten att bli en mer attraktiv arbetsgivare.
- Ökad förmåga att tillvarata hela begåvningsreserven.
- Insikten att blandade team är mer kreativa och produktiva.
- Minskad risk för skada på anseende och varumärke.

Ju mer konkret och verksamhetsanknutet, desto större genomslagskraft!

Exempel på argument: "För att säkra fortsatt tillväxt är det viktigt för företaget att ta tillvara alla resurser och identifiera de potentiella ledare som finns i verksamheten".

Sätt upp mätbara mål

Innan ni sätter målen behöver ni analysera nuläget. Använd kartläggningen av könsstruktur för att svara på frågorna:
- Hur många kvinnor respektive män finns i chefsskiktet?
- Skiljer sig karriärvillkor/karriärvägar mellan könen?
- Är befintliga strukturer till stöd eller hinder för kvinnor respektive män i karriären?0
- Har vi rätt mål, riktlinjer och policys?
- Överensstämmer de oskrivna reglerna och befordringsvägarna med de officiella?

en sammanställning av analysen innan ni formulerar målen.

Ledningen beslutar om mål både för det långsikta och kortsiktiga arbetet. Målen relateras till kartläggningen som utgör jämförelsetidpunkten. Sätt endast upp så många mål att ni kan behålla fokus! Målen ska beskriva önskat resultat, inte precisera nödvändiga aktiviteter för att nå dit. Ett eller fler långsiktiga mål anger färdriktningen, till exempel:

Tre till fyra konkreta och realistiska etappmål kan sätta fart på arbetet, till exempel:
- Vid nästa årsskifte finns det minst två kvinnor i varje ledningsgrupp
- Om två år maximalt 70 procent av cheferna män
- Jämn könsfördelning bland mentorer och föreläsare på ledarprogrammet
- Kvinnliga medarbetare upplever att de har samma utvecklingsmöjligheter som manliga vid nästa års attitydmätning

Ledningen ska också ge riktlinjer för hur uppföljning och utvärdering ska gå till.
Målen ska ingå i affärs/verksamhetsplanen och följas upp i kvartalsrapporten. Har ni löne- och/eller bonussystem knutna till måluppfyllelse? Låt chefernas bonus påverkas av hur de uppfyller målen i handlingsplanen.

Besluta också om hur arbetet ska organiseras. Vem ansvarar för genomförande? Nyckelpersoner som ska jobba med frågan bör ha en tät kontakt med ledningen och få de befogenheter som krävs.

Läs här om hur två kommuner har lagt upp sina handlingsplaner.

Göteborgs stad             Borås Stad

Uppdatera rutiner och processer

Prova olika metoder samtidigt och tillåt misslyckande utan att ta bort frågan från agendan.

Försök identifiera hindren för att nå balans i ledningen. Hinder som ofta lyfts fram är:
- Kvinnor finns i stabsfunktioner, höga chefer hämtas från operativa befattningar
- Kvinnor är inte med i informella nätverk
- Stereotypa uppfattningar om kvinnors och mäns roll och förmåga
- Företagsledningen tar inte ansvar för frågan
- Avsaknad av goda förebilder i organisationen

Har ni samma erfarenheter?
Gå igenom era processer och rutiner och använd våra checklistor och förslag på åtgärder. Starta med ledarförsörjning och rekrytering och gå vidare till ledarutveckling och möjligheter att kombinera arbete med det övriga livet.

Använd de idéer som är mest användbara i just er verksamhet när ni utformar handlingsplanen. Planen ska omsätta målen i handling. Samt se till att arbetsformer och rutiner förändras och genomförs i den löpande verksamheten.

Planen ska ange
- Vilka aktiviteter som ska göras
- Tidplan
- Resurser i form av personal, tid och pengar
- Ansvar och befogenheter
- Hur kommunikationen om handlingsplan ska ske, internt och externt

Kommunicera och förankra planen i hela organisationen

Planera för hur målen och handlingsplanen ska kommuniceras och förankras internt och externt. Det är viktigt att ledningen förmedlar varför balans i ledningen är en prioriterad fråga och vilka mål som gäller. De flesta känner till att det finns lagstiftning och jämställdhetsmål, men inte hur könsbalans i toppen påverkar resultatet. Motivationen för att ta tag i frågan ökar hos dem som ansvarar för rekrytering och befordran om de känner att de också gör något positivt för verksamhetens utveckling.

Människor behöver involveras i en förändring, få möjlighet att uttrycka sig, fundera och pröva hur de kan förhålla sig till det nya. Ett uttalat motstånd kan vändas till en positiv kraft för förändringsarbetet om och när människor upplever att deras invändningar bemöts respektfullt och utrymme ges för en öppen diskussion.

Satsa på en genomarbetad kommunikationsplan som mäter om kommunikationen har nått fram, blivit förstådd och accepterad - då ökar viljan att arbeta för att nå målet.

Ständiga förbättringar

Det går inte att genomföra någon bestående förändring utan att medarbetarna är med. Ju tidigare medarbetarna engageras desto bättre, gärna redan i kartläggningsfasen. Innan handlingsprogrammet fastslås bör man ha en dialog för att fånga upp förändringsförslag. Medarbetare och chefer kan involveras både i särskilda arbetsgrupper och i diskussioner på arbetsplatsen.

Några tips:
- Utse en person som ansvarar för att samordna, följa upp och driva arbete framåt.
- Börja med förändringar som kan genomföras omedelbart.
- Kartlägg viktiga processer som ledarförsörjning, rekrytering och ledarutveckling.
- Modellen med små ständiga förbättringar är bättre än en omvälvande revolution som kommer av sig när den första entusiasmen avtagit. Genomför förbättringar efterhand, testa först i liten skala och gör en utvärdering. Analysera det som går fel och dra lärdomar innan ni genomför åtgärden i stor skala.
- Man kan med fördel starta förändringsarbetet på många ställen i organisationen och tillåta att det växer fram olika lösningar, som efterhand kan överföras till andra områden.
- Lyft fram och sprid positiva resultat!

Se också tipsen från deltagare i Aktivitetsprogrammet Partnerskap

Att förändra attityder tar tid och det är en fördel om arbetet kan integreras med övrigt jämställdhets- kvalitets- och arbetsmiljöarbete. Det finns olika metoder. Du hittar några tips om genusperspektiv och värderingsarbete under ledarutveckling och i litteraturlistan under rubriken Förändringsarbete.

Läs här om hur Polismyndigheten i Västra Götaland lyckades öka andelen kvinnor på chefspositioner från 7 till 20% på tre år!

Läs också om hur några av Sveriges största arbetsgivare lyckades påverka könssamansättningen i sina ledningsgrupper genom sitt deltagande i Women to the Top.

Avsätt tid och resurser till kontinuerlig uppföljning

Ledningen följer upp målen på samma sätt som övriga verksamhets- och affärsmål. Därför behöver målen inkluderas i ordinarie uppföljnings- och ledningssystem. Ni behöver ha stabila nyckeltal för att jämföra er med andra och med er själva över tid. Resultaten bör speglas i årsredovisningen, både med nyckeltal och text.

Gör en djupdykning i frågan om kvinnliga chefer vid den årliga avstämningen av jämställdhetsplanen.

Exempel på frågor:
- Vilka förändringar, stora som små har skett under året?
- Hur har det påverkat strukturer och villkor?
- Har de kortsiktiga målen nåtts? Hur långt är det kvar till de långsiktiga målen?
Vad har ni lärt?
- Hur ska arbetet drivas vidare?
- Vad är nästa steg?
- Behöver vi sätta nya mål, ändra inriktning?
- Behöver vi organisera arbetet på annat sätt, vad krävs för resurser?

Följ upp i kvartalsredovisningen och årsredovisningen. Använd delmålen och utvärderingen för att stämma av att ni är på rätt väg. I annat fall. korrigera kursen! Räkna med positiva effekter på arbetsmiljö och trivsel, ta med dessa vid utvärderingar av genomförda aktiviteter.

Att gå från ord till handling

Många uppleder att det finns en stor medvetenhet och synlighet för frågan om representation i ledning och styrelser i den offentliga debatten. Å andra sidan har antalet konkreta förändringsprojekt i företagen minskat. Författarna av Mansdominans i förändring menar att detta kan tolkas på två sätt. Jämställdhet som enskilt begrepp har blivit mindre synligt genom att det integreras i annat förändringsarbete. En annan tolkning är att jämställdhet upplevs som något självklart, något som nästan har uppnåtts och att det som kvarstår kommer att rätta till sig av sig självt.

Att så inte är fallet visar statistiken tydligt. Förändringen går långsamt och de resultat som hittills uppnåtts är frukten av aktivt arbete från många engagerade kvinnor och män i politik och arbetsliv. Det kommer krävas ett fortsatt kvalificerat arbete på bred front innan det blir jämt på toppen.

En form av förändringsmotstånd kallas "jämställdhetsretorik".. Många beslutsfattare uttrycker sig "politisk korrekt", de behärskar orden och har gedigna policydokument, men utan att det leder till någon konkret förändring. Den som har uppdraget att driva förändringsarbete kan känna stor frustration och förvirring inför ett tillsynes omöjligt uppdrag..

Jämställdhetsretoriken kan ses som att prat sker i stället för handling. Men man kan också göra uttolkningen att prat föregår handling, som en nödvändig del av förändringsprocessen. Ett råd till dig som ansvarar för ett förändringsarbete: ta ledningen på allvar när den säger sig vilja förändra! Lägg fram underlag och konkreta förslag. Se till att frågan kommer upp i alla sammanhang som rör affärsmässighet och tillväxt!

En annan strategi är att öka kunskaperna om kön, ledarskap och organisation hos både män och kvinnor. Vi får ett gemensamt språk för att kunna beskriva och problematisera de rådande förhållanden och ta till oss nya förslag. För att kunskaperna också ska omsättas i handling krävs dessutom en framåtsyftande, kritisk och reflekterande diskussion.

Ladda ned mall för handlingsplan här.