Mentorer og coacher

Mentorprogrammer og coaching er en form for lederudvikling, som i de senere år har fået stadig større betydning. Metoderne giver store muligheder for tilpasning til individernes og organisationens udviklingsbehov. Rigtigt anvendt er mentorskab en udmærket måde at øge andelen af kvinder på høje lederniveauer. Gennem programmet kan kvinderne identificere strategier for at komme videre i karrieren. De bliver synlige som potentielle kandidater til højere stillinger og får adgang til mentorens netværk. Organisationen kan drage nytte af mentorskabet som et effektivt og økonomisk værktøj for lederudvikling og lederforsyning.

Mentor, coach, samtalepartner og ”sponsor”
Skal programmet gennemføres internt eller eksternt?
Fælles eller individuelt?
Hvad indebærer kønsperspektiv på mentorskab?
Valg af mentee
Valg af mentor
Matching og kontrakt
Almindeligste samtaleemner

I takt med at det er blevet meget mere almindeligt med samtalestøtte til chefer, har der vokset forskellige former frem. Vi udreder begrebsforvirringen gennem at udskille fire roller:

Mentor
Mentorskab handler om en dialog og et møde, hvor mentorer, som traditionelt er den mere erfarne, deler ud af sine erfaringer og råd til sin mentee. Mentoren er ikke ekspert eller problemløser, men hjælper sin mentee med at finde sine egne løsninger. Relationen bygger på et frit og gensidigt valg. Mentorskab har traditionelt været gratis, men nu er der flere virksomheder, der organiserer programmer mod betaling. Da handler det ofte om et mere udvidet mentorskab, gerne med indslag af coaching.

Coach
Coaching og vejledning er ofte to ord for samme sag, bortset fra når det handler om terapeutisk vejledning. Den måske vigtigste forskel mellem mentor og coach er, at coachen er specielt trænet til rollen som professionel samtalepartner og indtager rollen at anspore og opmuntre et individ eller en gruppe på en målbevidst måde. Det handler også om fokuserede og afgrænsede opgaver, hvor målet er at forandre fremgangsmåde eller nå et bestemt resultat. Coachens indstilling er, at løsningen findes hos individet eller gruppen. Det når man gennem at lytte og stille spørgsmål.

Samtalepartner
I dagligt tale taler vi ofte om boldbræt. Samtalepartneren kan være en kollega, nogen i netværket eller en anden, man føler tillid til. Relationen er uformel og ligeværdig, dvs. man vekslende støtter hinanden.

Uformel hjælper eller ”sponsor”
Der findes yderligere en rolle, som ikke er lige så kendt, nemlig den uformelle hjælper eller ”sponsor”. Studier viser, at mænd i karrieren hjælper hinanden videre og opad i uformelle processer, som skaber broer mellem hierarkiske niveauer. Det kan handle om tjenester og gentjenester mellem en yngre og en ældre medarbejder. Når en ny chef udpeges, bliver den yngre anbefalet af den ældre. Lignende støttesystem vindes traditionelt ikke mellem kvinder. En af grundene er, at der ikke har fundets så mange kvinder på magtpositioner, en anden kan være, at det ikke indgår i kvinders socialisering at anvende netværk på denne måde.

Man kan aktivt og bevidst anvende ”sponsorer” for at støtte kvinder i deres vej gennem karrieren. Det kan handle om at gøre opmærksom på individer, som opnår gode resultater. ”Sponsoren” anvender sin egen indflydelse til at fremhæve personen i forskellige sammenhænge. Denne uselviske sponsorrolle er uformel og udøves bedst, når partnerne ikke er afhængige af hinanden. Et tips til mænd og kvinder, som føler, at de vil virke mere aktivt for at støtte kvinder i karrieren!

At tænke på, når du planlægger mentorprogram:
De tips og råd, som følger nedenfor, handler primært om mentorskab, men det meste gælder også coachning.

Skal programmet gennemføres internt eller eksternt??

Om mentorprogrammet skal være internt eller eksternt beror på organisationens størrelse og hvad, der skal opnås.

I et internt program findes både mentee og mentor indenfor organisationen. Fordelen er, at programmet kan tilpasses efter behov. Programmet kan kobles til forandringsprocesser indenfor virksomheden og hente eksempler derfra. Man kan tage aktuelle problemer op, hvilket gør programmet mere virkelighedsnært og omkostningseffektivt. En bonuseffekt er, at organisationskulturen bliver stærkere.

I et internt program kan dialogen, som opstår mellem mentor og mentee om det faktiske lederskab, sammenlignes med de officielle måldokumenter og give et mere realistisk billede af, hvordan lederskab udøves i virkeligheden. MEN det er vigtigt, at mentee og mentor ikke står i nogen form for afhængighedsforhold til hinanden, for at de kan føle sig frie til at tale om personlige ting.

I eksterne programmer får menteen en mentor fra en anden organisation. Det er positivt for små virksomheder for at undgå, at mentee og mentor kommer i afhængighedsforhold af hinanden. En anden fordel er, at man får nye impulser ind fra andre virksomheder. Mange vælger at samarbejde med andre virksomheder og organisationer i programmer, hvor de bytter mentorer mellem sig. På den måde får alle del i den kompetence, som udvikles både hos mentorer og mentee’s. Ulempen er, at det bliver sværere at tilpasse læringen til den enkelte virksomheds konkrete mål og problemer.

For en mentee kan fordelen være at få et netværk udenfor sin egen virksomhed, på den anden side mister hun eller han muligheden for netværk med ledende personer på hjemmeplan.

Fælles eller individuelt program
Hvad er bedst? Et program som har en fælles uddannelse og opstart eller et individuelt udformet program?

Fordelen med fælles program er, at både mentor og mentee får en fælles uddannelse og møder. På den måde får begge tilgang til nye netværk og mulighed for at diskutere sine tanker og erfaringer med flere.

I et individuelt program kan en mentee selv søge mentor i en mentorbank eller få hjælp af en konsulent til at finde en mentor. Forskellen mellem mentorskab og coaching kan blive ganske lille. Fordelen er stor mulighed for individuel tilpasning. En mentee kan få en mentor med en bestemt profil, og relationen kan sættes i gang direkte, når behovet opstår. Uddannelse sker gennem selvstudier. Ulempen er, at man ikke får den samme adgang til netværk og erfaringsudbytte med andre mentorer og mentees.

Kønsperspektiv
Både mentees og mentorer behøver uddannelse i, hvordan køn påvirker lederskab og vilkår i arbejdslivet. Der bør være rum for, dem der er mentees, til at reflektere over deres egen situation og organisationens lederideal ud fra et kønsperspektiv, og rum for at føre en dialog med mentorerene om dette.

Både mentee og den, som har ansvaret for programmet, bør tænke igennem, om mentoren skal være en kvinde eller en mand. At have en mentor af modsatte køn kan give en øget viden om, hvordan netop kønnet påvirker lederskabet. Eftersom mentorer som regel har en højere position end mentees og vi er trænede i at relatere til hinanden i hierarkier, er der dog altid en risiko for at mentee tilpasser sig for meget til mentoren. Hvis en kvinde har en mand som mentor, er der en risiko for, at mænds måde at tænke og agere cementeres og bliver normgivende for kvindernes lederskab. En anden risiko er, at kvinderne lærer sig en opførsel, som ikke fungerer i praksis, eftersom hun ikke kan kopiere mænds opførsel. Kvinder må finde deres måde at agere på udfra deres personlighed og deres eget køn.

Vores ideal er måske at gennemføre to mentorskaber. En kvindelige mentor tidligt karrieren kan genkende sig selv i de yngre kvinders måde at tænke og handle på, og fungere som forbillede. Senere i karrieren kan det være værdifuldt med en mandlig mentor for at lære sig mere om mænds måde at tænke og agere. Det beror på menteens mål og, hvor hun befinder sig i sin egen udvikling.

Valg af mentee

Ledelsen har ansvar for, at menteen udvælges udfra kriterier, som er i overensstemmelse med organisationens ledelsesfilosofi. Der findes forskellige opfattelsers af, om alle medarbejdere bør kunne søge til mentorprogrammet. Findes ressourcerne og beredskabet så øges mulighederne for at finde de bedst egnede chefkandidater, hvis der er flere som har gennemgået programmet. Det støtter også kvinder i aktivt at vise interesse for deres karriereudvikling.

Tænk på at
- Mentee skal være godt forankret i virksomheden og have potentiale for at kunne udvikles   som leder.
- Menteen skal have sin egne vilje til at gå videre og være klar til at tage ansvar for sin   egen udvikling.

Krav til en mentee
- En mentee skal formulere sine egne udviklingsbehov
- … og derigennem sætte ord på sine egne mål med programmet
- En mentee skal kunne byde på sig selv, sin kompetence og netværk
- En mentee skal kunne afsætte tilstrækkeligt tid til regelmæssige møder med mentor
- En mentee skal sørge for, at hans/hendes egen chef får informationer om, hvordan   mentorskabet udvikler sig.

Valg af mentor
Valg af mentor er vigtigt, da de opfattes som ledelsens talerør. En mentor, som lever efter og udøver et lederskab i overensstemmelse med de officielle mål, kan derfor have en stræk påvirkning på virksomhedens udvikling.

Tips til den, som er ansvarlig for programmet
- Ledelsen udvælger mentorer udfra kriterier, som udformes i linie med ledelsesfilosofien.
- Mentorerne skal være erfarne og respekterede ledere
- … og have interesse i medarbejdernes udvikling
- … samt have et bredt kontaktnet og være villige til at anvende dette til menteens bedste
- Mentorerne skal se muligheder for egen udvikling gennem mentorrelationen
- Mentorerne skal have en personlig modenhed og være klar på at dele ud af både gode   erfaringer og mislykkede
- … og være klar til at give årlig feedback
- Mentoren skal kunne afsætte tilstrækkeligt med tid til regelmæssige møder med menteen.

Tips til mentee ved valg af mentor
- Vær sikker på, at mentoren opfylder ovenstående krav
- Identificer en mentorprofil med de kundskaber, erfaringer, køn og personlige egenskaber   som ønskes hos mentoren
- Skal det være en person, der ligner dig eller er forskellig fra dig? Vælg ikke en mentor   udelukkende efter personlig kemi. Det er ikke sikkert, at den, som er et spejlbillede af dig   selv, kan hjælpe dig med den udvikling, du har brug for.
- Hvis det ikke føles rigtigt fra begyndelsen, så giv relationen lidt tid. Tal om   forventningerne og kom overens om, hvad der er realistisk at opnå.

Man taler ofte om et gensidigt mentorskab. Også mentoren har store muligheder for egen refleksion over sin udvikling og sit lederskab. Mentoren får impulser udefra, og får del i den yngre medarbejders syn på organisationen og lederskabet. Det forekommer også, at ældre chefer har yngre mentorer.

Almindeligste samtaleemner mellem mentor og mentee

1. Relationen til den nærmeste chef
2. At få gennemført sine idéer
3. At få livets forskellige sfærer til at passe sammen tidsmæssigt
4. Hvordan er det at blive chef for sine tidligere kollegaer
5. Næste skridt i udviklingen

Matching og kontrakt
Menteens nærmeste chef har en vigtig rolle i at støtte og hjælpe menteen videre efter programmet. Derfor bør chefen deltage, når menteens udvælges, indbydes til undervisning og holdes fortløbende informeret om programmet om, hvordan menteen udvikler sig. Efter programmet er slut, skal der afsættes tid til en diskussion af, hvad der skal ske i næste skridt.

Både mentor og mentee udfylder en beskrivelse af sig selv og sin baggrund. Menteen beskriver også udviklingsmål og ønskemål vedrørende mentor.

I nogle programmer kan menteen vælge fra en mentorbank. I andre programmer gennemfører de programansvarlige matchingen. Det er en vigtig forudsætning for et godt samarbejde, at menteen føler at hun eller han kan lære noget af mentoren.

Mentorskabet indledes med, at partnerne skriver en kontrakt, hvor man fastsætter hvilke regler, som gælder for relationen. Det, som skal stå i kontrakten, er:
- Hensigt og formål
- Tavshedspligt
- Hvor ofte skal man mødes
- Hvor længe hver gang
- Menteens chef skal kende til og bekræfte mentorskabet
- Hvordan man afbryder kontrakten