Karriereveje og lederplanlægning

Den overvejende del af lederrekruttering sker gennem håndplukning og intern forfremmelse. Som det ser ud i dag, gavner det primært mænd. Det er hovedsagligt mænd, der sidder på chefposterne og de tenderer at vælge andre mænd. Derfor er der brug for øget incitament og aktive planer for at bryde med kønsrollemønstret.

Lederforsyning og afløserplanlægning handler om at få et overblik over den kompetence, der findes i virksomheden og planlægge ud fra behovet for ledere på længere sigt. Her er nogle tips for at udvikle en bedre og mere bevidst lederforsyningsproces.

Åbenhed om karriereveje
Kønsperspektiv på kravprofil og kandidatbank
Kvinder i operativt linjelederstilling
Flere kvinder på samme ledelsesniveau
Tidsbegrænset og delt lederskab gør det lettere at tage større ansvar
Begynd tidligt gennem traineeprogram og gennem aktiviteter rettet mod skolen
Tænk på, at den nærmeste chef har en afgørende rolle, når det gælder om at identificere ledertalenter
Undervurder ikke betydningen af gode forbilleder

Karriereveje
Rekruttering til toppositioner er et resultat af en lang række tidligere rekrutteringsprocesser, hvor det handler om at blive udvalgt til det næste hierarkiske niveau. I mange organisationer er muligheden for selv at søge videre begrænset, man venter, til man bliver spurgt. Statistikken viser, at 70% af topcheferne i Sverige er blevet tilbudt jobbet eller opfordret til at søge . Nøglen til toppen er et veludbygget og velfungerende netværk, samt at være synlig på rette vej opad i karrieren.

Der er meget at vinde ved at skabe strukturerede processer og alternative veje til chefjobbet. Sørg for at informationen om karriereveje og ledige stillinger er tilgængelig og at der er åbenhed om, hvordan forfremmelsessystemet fungerer. Det støtter individet i at tage et større ansvar for sin egen karriere. Kendskab til, hvad man ansøger om, er ofte en forudsætning for overhovedet overveje at slå ind på en ny vej.

Overvej:
- Hvordan ser karriereveje og forfremmelsesvejene ud hos os?
- Hvordan sker rekruttering af højere chefer?
- Kan medarbejderne selv søge information om, hvordan processen går til?
- Stemmer fremgangsmåden overens med den officielle udtalelse?
- Hvad opfatter medarbejderne er nødvendigt at gøre/sige/opnå for at blive forfremmet?
- Kan vi skabe og synliggøre flere forskellige karriereveje?
- Hvordan sikrer vi, at belønningssystemet hænger sammen med udviklingen af alternative   karriereveje?

Kravprofil
Velgennemtænkte og veludformede kravprofiler med udgangspunkt i organisationens ledelsesfilosofi giver en god platform for chefforsyning. Lav en tydelig og gennemtænkt beskrivelse af krav og ønsker til chefer. (Har I ingen dokumenteret ledelsesfilosofi, så skriv ned, hvordan I ser på lederskab og hvilke krav I stiller til nuværende og fremtidige ledere). Klargør også hvilke krav, som skal stilles til højere chefer.

Overvej om kravprofilen gavner eller hindrer nogle af kønnene. Bred rekrutteringsgrundlaget ud gennem at sætte spørgsmålstegn ved tidligere stillede krav. Se videre under rekruttering.

Overvej:
- Skal den nye chef have samme uddannelse og erfaring som sin forgænger?
- Ser vi på hele ledelsesgruppens sammensætning, når et nyt medlem skal udses?
- Kan vi skabe mere mangfoldighed gennem at tillade flere forskellige ledelsesstile?

Kandidatbank
Mange organisationer har strukturerede processer for lederforsyning. Ofte tager man udgangspunkt i medarbejderudviklingssamtaler og en diskussion om individets fremtidsmål og potentialer som chef, specialist eller anden nøgleposition. Kandidater, der anses egnede, gennemgår derefter en bedømmelsesproces, som kan bestå af interviews, psykologiske tests, Assessment center med mere. Det kan videre lede til satsning på kompetenceudvikling og/eller at kandidaterne placeres i en ”pool” eller en ”bank”. Når nye chefer og nøglepersoner skal udses, hentes de fra den interne kandidatbank.

De som håndterer kandidatbanker har brug for viden om kønnets betydning for at blive opmærksomme på og prioritere kvinder, der er identificeret som potentielle ledere. Det kan ske ved helt praktisk at gøre kandidaterne opmærksomme på at tage nye ansvarsområder på sig og give støtte samt at give karrieremuligheder også til kvinder, som ikke længere er helt unge!

Gør kvinder til liniechefer!
Når kvinder får høje lederstillinger, er det ofte som personale-, økonomi- eller informationschef. Hidtil har det givet gode karrieremuligheder for mange kvinder, men nu er det tid til at tage skridtet videre og få kvinder ind på flere operative chefstillinger. Studier har vist, at fraværet af liniecheferfaringer med operativt ansvar er en af de største hindringer for kvinders topchefkarriere. Det er derfor vigtigt, at de, som arbejder med kompetenceudvikling og lederforsyning, bevidst tænker igennem hvilke kvinder, der egner sig som liniechefer. Støt dem i karriereplanlægningen. Støt også kvindelige mellemledere ved at give dem positioner og resultatansvar, som gavner deres fremtidige karriere.

Er det interne rekrutteringsgrundlag af kvinder for lille? Ansæt nogle veluddannede unge kvinder og sørg for, at de får en bred erfaring.

Opmuntr kvinder til at sidde i eksterne og interne bestyrelser; tilbyd bestyrelsesuddannelse.
Sørg for at kvinder får ansvar for det, der defineres som tunge projekter. Tilbyd dem plads i ledelses- og arbejdsgrupper. Det synliggør individerne, samt giver gode kvalifikationer og erfaringer.

Altid flere kvinder på samme stillingsniveau
Nye studier tyder på, at der findes en ”glass cliff”. Kvinder rekrutteres oftere til høje positioner i selskaber, som går dårligt end i virksomheder, som går godt. Man tager kvinder ind for at vise, at man varetager problemerne, der er krise og folk er mere tilbøjelige til at vende sig til en kvinde i krisetider, mener forskerne bag studiet. Man udser kvinder for at i bedste fald at bremse på vej mod afgrunden. I værste fald fordi man behøver en syndebuk. Risikoen er, at det eftertragtede chefjob bliver en selvmordsopgave .

Undgå derfor at ansætte en kvinde på de mest udsatte opgaver i kriseramte organisationer, risikoen er ellers, at man bekræfter myten om, at kvinder ikke er egnede.

Ved at placere flere kvinder på samme stillingsniveau modvirker man også minoritetssituationer. En enkelt kvinde i ledelsesgruppen havner let i en minoritet. Det kan indebære en uønsket synlighed og at kvinden ses som repræsentant ikke bare for sig selv men for hele kvindekønnet. Nogen som er synlig som minoritet ses som afviger og det er ofte kønnet og ikke kompetencen, som bliver synlig. Selvom mange kvinder har lært sig at håndtere situationen, så er en vigtig strategi til at få flere kvinder i chefstillinger at rekruttere flere kvinder til samme niveau eller gruppe samtidig. Når de er veletablerede, er forudsætningerne gode for, at endnu flere vil søge til gruppen.

Tidsbegrænset og delt lederskab
Mange ledere efterlyser alternative karriereveje og anvender billedet af en klatrevæg i stedet for en karrierestige. Klatrevæggen skaber bevægelighed og eftersom man ikke bliver hængende nogle steder, vover man at flytte sig på en måde, der er ikke er mulig i et hierarki. På den måde kan individerne gøre en situationstilpasset karriere, som tager hensyn til livets forskellige perioder. Skridt til siden eller nedad i organisationen afdramatiseres og ses som noget, der øger kompetencebredden; en naturlig del af karriereudviklingen. En måde at formalisere systemet er at indføre tidsbegrænset lederskab. Da bliver det naturligt at træde tilbage efter en periode. Systemet giver også flere mulighed for at prøve lederskab uden at føle prestigetab, hvis man vælger at lave noget andet senere.

Yderligere en løsning er delt lederskab eller ”tvillinge-chefer”. Det indebærer, at to personer deler lederskabet. Man kan arbejde hel- eller deltid, man kan dele alle ansvarsområder eller dele dem op mellem sig.

Tænk igennem, hvordan lønsætningen påvirkes ved rotation på chefjobbet. En del virksomheder vælger at tage udgangspunkt i en grundløn og have løntillæg for chefposten.

Begynd tidligt!
Skab et konsistent møde mellem arbejdslivet og skolen! Hvordan virksomheden eller sektoren markedsføres både i folkeskole og på ungdomsuddannelserne er afgørende for, hvilke forestillinger og forventninger studenterne har. Diskuter med studenter, hvad der er godt lederskab og hvorfor I ønsker flere kvindelige chefer. Tak ja til forelæsninger om lederskab på universitet eller handelshøjskole, og sørg for, at I repræsenteres af nogle, som er et godt forbillede for virksomheden.

Traineeprogram kan være en udmærket måde at forsyne organisationen med nye ledertalenter. (Vær opmærksom på, at program uden et kønsperspektiv risikerer at cementere herskende forestillinger). Det er derfor ekstra betydningsfuldt at programmet formidler viden om kønnets betydning og kvinders og mænds forskellige vilkår – sådan som det ser ud i dag. Tænk på, at chefer og forelæsere, som deltager i programmet, er forbilleder for både kvinder og mænd.

Den nærmeste leder
Flere studier viser, at den første chef er afgørende for den fortsatte karriere. Chefen er afgørende for, hvordan den nyansatte bekræftes i sin kompetence og potentiale. Og chefen er den eneste ”markedsfører” indenfor organisationen som den nyansatte har . Det er altså vigtigt for individet at have en god chef og selv sørge for, at hendes præstationer bliver synlige. Arbejdsgiveren kan også støtte sine chefer gennem at klargøre, hvorfor det er vigtigt med kvinder på toppen og stille krav om at cheferne fremhæver kvinder f.eks. gennem kobling til bonussystem. Det glæder om at identificere hvilke mandlige chefer, som er positive overfor at udvikle kvinder og give dem plads til at satse videre. Det er altså vigtigt at også forfremme de rigtige mænd!

Den nærmeste chef kan behøve støtte og uddannelse for at hjælpe medarbejdere i karriereudviklingen. Vær bevidst om at kvinder og mænd kan vise deres interesse på forskellige måder. Et studie indenfor svenske og engelske virksomheder viser, at unge mænd har tæt kontakt med chefen for at ”vise forben”. Kvinder viser deres kompetence gennem at gøre et godt stykke arbejde, og tror at chefen af sig selv lægger mærke til den gode præstation. Dette er dog ikke altid tilfældet!

Som chef må du derfor sikre dig, at du har lige meget information om alle medarbejdernes resultater. Tag ønskemål om chefkarriere op med de kvindelige medarbejdere under udviklingssamtalen! Er der brug for en mentor eller en anden strategisk samtalepartner? Mange kvinder bliver aldrig spurgt om de ønsker at gå videre, fordi chefen ikke tror, at de kan klare det på grund af familieansvaret. Lad kvinderne selv om at tage stilling til, om de kan kombinere arbejde og familieliv! Ligesom mændene.

En sædvanlig opfattelse er, at kvinder har dårligere selvfølelse end mænd. At de har brug for bekræftelse og opmuntring til at fokusere på hvad de faktisk kan – ikke bare på hvad de ikke kan. Undersøg om det er en myte, eller om det passer på din arbejdsplads ved at lade kvinderne selv tage stilling. Nye undersøgelser viser, at kvinder også vil gøre karriere i samme grad som mænd. Især yngre medarbejdere opfører sig ganske ens, når det gælder om at vise karriereambitioner . Uanset køn.

Visse kvinder har brug for mere tid for at kunne tage stilling til en chefkarriere og siger derfor nej første gang, de bliver spurgt. Giv hende betænkningstid! Det gælder om ikke bare at spørge, men også skubbe på for at få hende til at turde tage skridtet. Find ud af, hvorfor hun takker nej, det beror måske på en organisationskultur, som ikke anses for at være attraktiv? Eller at hun ikke ønsker at havne i en minoritetssituation. At finde ud af, hvorfor kvinder ikke vil gå skridtet videre, giver værdifuld viden for ledelsen. Blandt andet giver det mulighed for at ændre på forudsætningerne eksempelvis ved at hente yderligere en kvinde ind på samme niveau eller give mulighed for delt lederskab.
Hvis hun alligevel takker nej? Byd hende ind til en ny samtale efter et år, så har hun måske ændret mening.

Tænk på, at det givetvis ser forskelligt ud på individniveau. Hvis du møder kvinder, der straks takker ja til en stilling, bliv ikke chokeret! Og læg mærke til at der faktisk findes lige så mange mænd som kvinder, som ikke vil være topchefer.

Gode forbilleder
Det er vigtigt hvordan chefjobbet beskrives.
Granskning af mediernes beskrivelse af kvindelige og mandlige chefer viser hvordan omverdenens forventninger dagligt formidles og forstærkes. Det får konsekvenser både for dem som udøver chefgerningen og for dem, som overvejer at blive chefer.

Et eksempel er myten om at høje chefer er superkvinder og –mænd. En chef, som fratrådte sin post, blev beskrevet således i en svensk avis ”der var altid bedst at ringe til ham efter normal arbejdstid, ved syvtiden om aftenen. Han svarede altid også, når han var i gang på løbebåndet. Han var aldrig fedtet med tiden. Man kunne sagtens komme hjem til ham ved 10-tiden om aftenen uden at han fandt det underligt ”.

Et svensk studie af mediebilledet af kvinder, som er chefer viser, at erhvervsjournalistikken er kønsmærket. Samme handling som udføres af en kvinde og en mand beskrives forskelligt. En kvinde, som er god til omstruktureringer og at rydde op i en kriseramt virksomhed, beskrives gerne som ”rengøringsassistent”, en mandlig modsvarende beskrives i stedet som ”virksomhedsdoktor” eller som en, der ”rider stormene af”.

Tænk igennem:
- Hvordan vil I gerne have, at en chef skal være, eksempelvis, når det gælder om at   prioritere mellem arbejde og fritid?
- Hvordan ser jeres forestillinger ud, når det glæder mandligt og kvindeligt?
- Stemmer forestillingerne overens med virkelighedens chefer?
- Udse kvindelige chefer til mentorer og coacher. Fremhæv chefer, der bryder med   kønsstereotyperne, både i intern og ekstern kommunikation. Eksempelvis topchefer, som   klarer jobbet på normal arbejdstid og mandlige ledere, som tager halvdelen af   barselsorloven, eller en kvinde, som erkender, at det er sjovt at have magt og ansvar.   Sørg for at de også får støtte, hvis de kritiseres for deres valg!

Mænd er vigtige forbilleder for kvinder. Med den viden behøver mænd ikke opleve kvinder som en trussel. I stedet kan der slås bro over den eventuelle afstand gennem god erfaringsudveksling. Ældre mandlige chefer kan tage rollen som mentor og på sig overfor yngre kollegaer i karrieren og være en mur, som både mænd og kvinder kan kaste en bold op ad.

Vær selv et godt eksempel! Som chef kan du for eksempel pusle om alles livskvalitet ved at gå hjem til tiden og ikke sende e-mails til medarbejdere efter kontortid (hvis du alligevel gør det, så findes der tekniske løsninger til at sende mailen i dagtimerne).

Der er også behov for flere gode eksempler i samfundet på, hvordan man kan gøre for at få flere kvinder i toppen. Et af de vigtigste skridt at tage for de deltagende virksomheder i Women to the Top var, at se ligestilling som en vækstfaktor og som noget, der giver virksomheden et godt image. Det er god markedsføring at vise sig moderne og kundeorienteret.

Fortæl både internt og eksternt, når I gør noget godt! Man behøves ikke at være verdensmester på alle områder for at have lov til at være stolt over et godt resultat på et område.