Handlingsplan

Et af hovedformålene med Women to the Top er at skabe en platform for det stadige arbejde på at få flere kvinder som topchefer. Som med alt andet forandringsarbejde kræver dette tålmodighed og langsigtet indsats. Det handler både om små, stadige forbedringer og om tydelige mål.

Nogle vigtige punkter

- Den højeste ledelse tager og har ansvaret gennem hele processen
- Koble spørgsmål til firma-/virksomhedsplanen
- Opstille målbare mål
- Opdatere rutiner og processer
- Handlingsplanen skal kommunikeres ud i og forankres i hele organisationen
- Stadige forbedringer
- Afsæt tid og ressourcer til kontinuerlig opfølgning
- At gå fra ord til handling

Den øverste ledelse tager og har ansvaret gennem hele processen
Spørgsmål om karriereveje og lederplanlægning bør behandles som et strategisk udviklingsspørgsmål, som regelmæssigt havner på ledelsens bord. Det giver en stor hjælp i arbejdet, hvis en eller flere i den øverste ledelse (gerne mænd) føler stærkt engagement i arbejdet og behandler problemstillingerne – både i ledelsen og i den øvrige virksomhed.

Koble spørgsmål til virksomhedsplanen
Også selv om handlingsplanen er en del af ligestillingsplanen bør den kobles til virksomhedsplanen for at få tyngde og prioritet. Det indebærer, at spørgsmål om kvinder på toppen ikke længere ses som et ”kvindespørgsmål” eller et ”blødt” spørgsmål; det handler om strategier for god forretning.

Arbejdet begynder med, at ledelsen svarer på følgende spørgsmål:
- Hvad mister vi på ikke at identificere og udnytte kvindernes kompetencer?

Hvis det er svært at få gang i diskussionen, kan I begynde med at spørge om, hvordan mandsdominerede ledelsesgrupper forbedrer resultatet…

Det kan være en god idé at gennemgå argumentationssamlingen ’Kvinder på toppen – en selvfølgelighed’.

I kommer sandsynligvis til at finde et forbedringspotentiale indenfor følgende områder:
- Adgang til hele talentmassen
- Øget opmærksomhed på kundernes perspektiv
- Muligheden for at blive en mere attraktiv arbejdsplads
- Bevidstheden om, at blandede teams er mere kreative og produktive

Jo mere konkret og jo mere direkte knyttet til virksomheden, desto større gennemslagskraft!

Eksempel på argument:
”For at sikre fortsat vækst er det vigtigt for virksomheden at tage vare på og udnytte alle ressourcer og identificere alle de potentielle ledere, der findes i virksomheden”.

Opstille målbare mål
Inden I opsætter målene er det nødvendigt, at I analyserer, hvordan det ser ud nu. Anvend kortlægning af kønsstrukturen for at svare på spørgsmålene:
- Hvor mange kvinder og hvor mange mænd findes der i ledergruppen?
- Har kvinder og mænd samme karrierevilkår?
- Er eksisterende strukturerer til støtte eller hindring for kvinder i karrieren?
- Har vi de rigtige mål, retningslinier og politikker?
- Er der overensstemmelse mellem de officielle og de uskrevne regler og befordringsveje?

Se på denne analyse inden I formulerer målene.

Ledelsen vedtager mål både for det langsigtede og det kortsigtede arbejde. Målene relateres til kortlægningen, som udgør udgangspunktet. Sæt kun så mange mål op, at I kan beholde fokus! Målet eller målene skal beskrive ønsket resultat og ikke gå i detaljer med, hvordan I opnår målet. Et eller flere langsigtede mål angiver retningen, for eksempel:

Indenfor fem år har samtlige ledelsesgrupper en lige kønsfordeling
(= intet køn repræsenterer større andel end 60 procent).

Tre til fire konkrete og realistiske delmål kan sætte fart på arbejdet, for eksempel:

- Ved næste årsskifte er der mindst en kvinde i hver ledelsesgruppe
- Om to år er 30 procent af cheferne kvinder
- Lige kønsfordeling blandt mentorer og forelæsere i lederprogrammet
- Kvindelige medarbejdere oplever, at de har samme udviklingsmuligheder som mandlige   ved næste års medarbejderundersøgelse

Ledelsen skal også give retningslinier for, hvordan opfølgning og vurderinger skal gå til.
Målene skal indgå i virksomhedsplanen og følges op i kvartalsrapporten. Har I løn- og/eller bonussystem knyttet til opfyldelse af forskellige mål? Lad chefernes bonus påvirkes af, hvordan de opfylder målene i handlingsplanen.

Beslut også, hvordan arbejdet skal organiseres: Skal ansvaret for gennemførsel ligge hos HR/personaleafdelingen eller en anden enhed? Nøglepersoner, som skal arbejde med spørgsmålene, bør have en tæt kontakt til ledelsen og bør tildeles de beføjelser, som kræves.

Opdatere rutiner og processer
Prøv forskellige metoder samtidig og giv plads til, at nogle mislykkes uden, at I tager spørgsmålet af dagsordenen.

Forsøg at identificere hindringer for at nå topchefstillingen. Hindringer som ofte fremhæves er:
- Kvinder er i stabsfunktioner, topcheferne hentes fra operative stillinger
- Kvinder er ikke med i informelle netværk
- Stereotype opfattelser om kvinders rolle og formåen
- Virksomhedsledelsen tager ikke ansvar for spørgsmålet
- Mangel på forbilleder i organisationen

Har I samme erfaringer? Gennemgå jeres processer og rutiner og anvend W2T’s forslag til foranstaltninger/forholdsregler.

Start med karriereudvikling og rekruttering. Anvend de idéer, som er mest anvendelige i netop jeres virksomhed, når I udformer handlingsplanen. Planen skal omsætte målene til handling samt sørge for, at arbejdsformer og rutiner forandres og gennemføres i den løbende virksomhed.

Planen skal angive:
- Hvilke aktiviteter skal udføres
- Tidsplan
- Ressourcer i form af personale, tid og penge.
- Ansvar og beføjelser
- Hvordan kommunikationen omkring handlingsplanen skal ske, internt og eksternt.

På Ligestillingsministerens hjemmeside findes en værktøjskasse, hvor du finder en række gode råd og idéer for at få flere kvinder i ledelse.

Planen skal kommunikeres ud i og forankres i hele organisationen
Planlæg hvordan målene og handlingsplanen skal kommunikeres og forankres internt og eksternt. Det er vigtigt, at ledelsen formidler, hvorfor kvinder på toppen er et prioriteret spørgsmål og hvilke mål, der gælder. De fleste ved, at der findes lovgivning og ligestillingsmål, men ikke hvordan kønsbalance i toppen påvirker resultatet. Motivationen for at øge kvinderepræsentationen burde påvirkes positivt hos dem, som er ansvarlige for rekruttering og forfremmelse, hvis de også ved, at de gør noget, der er vigtigt for virksomhedens udvikling.

Mennesker har brug for at være involverede i en forandring, at få mulighed for at udtrykke sig, at fundere og prøve, hvordan de kan forholde sig til det nye. En udtalt modstand kan vendes til en positiv kraft for forandringsarbejdet, hvis og når mennesker oplever, at deres indvendinger bedømmes respektfuldt, og der gives plads for en åben diskussion.
Sats på at gennemarbejde en kommunikationsplan, som vurderer om kommunikationen er nået frem, er blevet forstået og accepteret – så øges viljen til at arbejde for at nå målet.

Stadige forbedringer
Det lader sig ikke gøre at gennemføre en varig forandring i organisationen, uden at medarbejderne er med. Jo tidligere medarbejderne engageres jo bedre, og gerne allerede i kortlægningsfasen. Inden handlingsprogrammet fastslås, bør man have en dialog for at opfange forandringsforslag. Medarbejdere og chefer kan involveres både i adskilte arbejdsgrupper og i diskussioner på arbejdspladsen.

Nogle tips:
- Udse en person som ansvarlig for at samordne, følge op og drive arbejdet fremad.
- Begynd med forandringer, som kan gennemføres umiddelbart
- Kortlæg vigtige processer som lederforsyning, rekruttering og lederudvikling.
- Modellen med små stadige forbedringer er bedre end en omvæltende revolution, som   forsvinder igen, når den første entusiasme aftager. Gennemfør små forbedringer   efterhånden, test først i lille skala og lav en vurdering. Lav en analyse af det, som gik galt   og lær af det, inden I gennemfører indgriben i stor skala.
- Man kan med fordel starte forandringsarbejdet på mange steder i organisationen og tillade,   at der vokser forskellige løsninger frem, som efterhånden kan overføres til andre områder.
- Fremhæv og spred positive resultater!

At forandre attituder tager tid, og det er en fordel, om arbejdet kan integreres med det øvrige ligestillings-, kvalitets- og arbejdsmiljøarbejde. Der er forskellige metoder. Du finder nogle tips om kønsperspektiv og vurderingsarbejde under lederudvikling og i litteraturlisten under overskrifterne Forandringsarbejde samt Handlingsplan.

Afsæt tid og ressourcer til kontinuerlig opfølgning
Ledelsen følger op på målene på samme måde som ved øvrige virksomhedsmål. Derfor er det nødvendigt, at målene inkluderes i det ordinære opfølgning og ledelsessystem. I har brug for stabile nøgletal for at sammenligne jer med andre og med jer selv over tid. Resultatet bør afspejles i årsregnskab både med nøgletal og tekst.

Lav en uddybning i spørgsmålet om kvindelige chefer ved den årlige afstemning af ligestillingsplanen.

Eksempler på spørgsmål:
- Hvilke forandringer, store som små er sket i løbet af året?
- Hvordan har det påvirket strukturer og vilkår?
- Er de kortsigtede mål nået? Hvor langt er der tilbage før de langsigtede mål er nået? Hvad   har I lært?
- Hvordan skal arbejdet drives videre?
- Hvad er næste skridt?
- Har vi brug for nye mål, ændret retning?
- Skal vi organisere arbejdet på en anden måde, hvilke ressourcer kræves?

Følg op i kvartalsregnskabet og årsregnskaber. Anvend delmål og vurderinger for at sikre, at I er på rette vej. I modsatte fald: korriger kursen! Regn med positive effekter på arbejdsmiljø og trivsel, tag disse med i vurdering af gennemførte aktiviteter

At gå fra ord til handling
”Ligestillingsretorikken” er blevet flittigt diskuteret i Women to the Top’s netværk. Der er en frustration over, at virksomhedsledere udtrykker sig ”politisk korrekt”. De behersker ordene og har fine politikker, men uden at det leder til nogen konkret forandring.

Mange anser ligestilling for at være noget, der næsten er opnået, og mener, at det der mangler med tiden vil rette sig selv. At dette ikke er tilfældet, viser statistikken tydeligt. Forandringen går langsomt og de resultater, der hidtil er opnået, er frugten af aktivt arbejde fra mange engagerede kvinder og mænd i politik og arbejdsliv. Der kommer fortsat til at kræves kvalificeret arbejde på bred front inden det bliver lige på toppen.

Ligestillingsretorikken kan ses som at snak i stedet for handling. Men man kan også lave den tolkning, at tale går forud for handling som en nødvendig del af forandringsprocessen. Women to the Top har lagt sig fast på den sidste tolkning og giver følgende råd: Tag ledelsen alvorligt, når den siger, at den vil forandring! Fremlæg baggrunden og konkrete forslag. Sørg for at spørgsmålet kommer op i alle sammenhænge som har med forretning og tilvækst at gøre!

En anden strategi er at øge kundskaberne om køn, lederskab og organisationen hos både mænd og kvinder. Man får et fælles sprog til at kunne beskrive og problematisere de gældende forhold og tage nye forslag til sig. For at kundskaberne også skal omsættes i handling, kræves desuden en fremadrettet, kritisk og reflekterende diskussion.