Balance i livet - en forudsætning for godt lederskab

Balance i livet vil sige, at få ligningen mellem familie, fritid og et stimulerende arbejde til at gå op på en tilfredsstillende måde. Undersøgelser blandt yngre chefer viser et kritisk syn på dagens vilkår for lederskab. Man kan desuden se en tiltagende frustration blandt mænd og kvinder, når det gælder om at forene karriere med børn og en interessant fritid.
Hvad kan arbejdsgivere gøre for at fremme balancen?

Fjern den heltestatus, det giver at arbejde meget
Politik for tilgængelighed
Skab backup system
Program for medarbejdere, der har børn
Hjemmeservice

Fjern den heltestatus, det giver at arbejde meget
Arbejdsnarkomani er i mange lande den eneste socialt accepterede form for misbrug.

Begynder man at skrabe i overfladen, kommer et spil til syne, der udstikker nogle regler. Den, som er loyal overfor virksomheden, kan nå langt. Dette indebærer, at den ansatte må fremvise de typiske loyalitetstegn for at gøre karriere - så som altid at være parat til at arbejde over, altid være tilgængelig og aldrig sige nej. Der tales i værdsættende vendinger om stor arbejdskapacitet, og om at komme ind i weekender og ferie, fordi man er uundværlig. Gennem mange år kan sådan en medarbejder være et uhyre aktiv. Problemet er ”bare”, at helbred, ægteskab og vennekreds kan lide under dette arbejdspres. En dag kan arbejdsnarkomanen stå der, ensom og bitter - og syg.

Hvem takker Helten, når han eller hun falder sammen og ikke orker mere? Hvem tjener på det?

Næppe den arbejdsgiver, som må oplære en ny loyal medarbejder. Og er Helten topchef, så er udvalget af folk, der kan tage over, ikke stort.

Måske er den virkeligt heltemodige chef den, som gør sit arbejde indenfor normal arbejdstid, eller kun i visse tilfælde arbejder over. En leder er altid netop en leder, den som skal gå foran og vise vejen. Det er en god idé, at arbejde aktivt på at give ordet loyal en anden betydning, og at arbejde for at udvikle kompetente medarbejdere, der kan vokse i organisationen igennem lang tid – fordi de kan, vil og orker.

Det er en udvikling, som også tager udgangspunkt i den enkeltes selvbillede: Hvorfor agerer og tænker jeg som jeg gør? Hvordan kan jeg stadig vise min loyalitet og kompetence, samtidig med at jeg har et helt liv udenfor jobbet?

Meget peger på, at næste generation ikke vil acceptere vilkårene. Den ”balance i livet”, som hvilede på at tidligere tiders chefer havde en til baglandet derhjemme, er sandsynligvis en umulighed for morgendagens chefer. Dagens unge mænd og kvinder vil både gøre karriere og have familie, og desuden er de ofte gift med hinanden og tvunget til at få alle livets dele til at hænge sammen.

Arbejdsgivere, som ikke fremstår som attraktive, risikerer derfor at gå glip af en stor potentiel chefpool. En indvending er, at de unge ”retter sig ind” efter et stykke tid. Hvis det er tilfældet, er der stadig en risiko for, at de formes ind i et homogent og konformt lederskab. Noget som giver dårlige forudsætninger for nyskabelser og tilvækst. Vil vi have ”hele mennesker” på topjobbene, må vi også give dem forudsætningerne, så de kan leve hele liv. En bonuseffekt er harmoniske medarbejdere – lønsomhed på kort sigt!

Politik for tilgængelighed
Begynd med en diskussion i ledelsen om, hvilke normer, der gælder: Er der en forskel mellem de officielle og de uskrevne regler? Hvor profitabel er overarbejdskulturen? Er dagens topchefer superkvinder og -mænd som arbejder 80 timer om ugen, passer børn og have og spiller golf hver eftermiddag? Hvad er myte, og hvad er sandt, og hvordan vil vi gerne have, at det ser ud?

Skab en politik for tilgængelighed. Den kan handle om:
- Mødetider – er det okay at lægge vigtige møder på aftner og i weekender?
- Tilgængelighed på e-mail og telefon? Er det okay at sende mail om   aftenen/natten/weekenden??
- Er det okay at ringe hjem til medarbejdere i weekenden?
- Muligheder for distancearbejde og flekstid
- Hvordan ser vi på overtid?
- Findes der måder at premiere dem, som arbejder smart og effektivt uden at behøve at   tage overtid?

I Storbritannien taler man om The Long Hours Culture. For at modvirke at overtid bliver ”lov” har mange virksomheder indført, hvad de kalder ”Go Home Day”. Det indebærer, at man går hjem til ordinær tid, og at det ikke er okay at blive siddende på jobbet.

Skab backup system, chefen er ikke – og skal ikke være – uerstattelig

Nogle idéer:
- Seniorprogram med vidensoverføring mellem ældre og yngre. Fungerer som backup,   sikrer overdragelse af viden og er en måde for ældre chefer at trappe ned med   værdighed.
- Delt lederskab, system med assisterende og vice-chefer, samt et delegeret   funktionsansvar til medarbejdere.
- Tidsbegrænset lederskab gør det naturligt at træde tilbage efter en periode og muliggør at   have forskellig karrierehastigheder i forskellige perioder af livet. Det skaber også   mulighed for at flere prøver chefstolen for en tid uden at tabe prestige, når man går   tilbage til sin gamle rolle.
- Fremhæv eksempler på chefer, som arbejder utraditionelt. F.eks. to chefer, som deler   posten som administrerende direktør, højtplacerede mandlige chefer, som holder   barselsorlov og barnets første sygedag.
- Tænk på, at vi alle udgør hinandens arbejdsmiljø og forbilleder. Hver og en har et ansvar   for at leve op til politikker og retningslinier, ikke kun chefen!

Program for medarbejdere, der har børn
Arbejdsgiverens indstilling til delt barselsorlov har vist at være et centralt spørgsmål. Ifølge et svensk studie er der indenfor 1/3 af store virksomheder en modstand mod, at mænd tager barselsorlov. For 2/3 af virksomhederne er det okay, men kun hvis specifikke vilkår opfyldes. Kun 3 procent af de store virksomheder arbejder aktivt og støtter mændene i deres faderrolle. Her ses det som en kvalifikation at have været på barselsorlov. Filosofien bygger på, at livet er langt, men tiden med børnene er kort. Desuden har det vist sig, at de mænd, der har været på barselsorlov – og fået støtte fra arbejdsgiveren – kommer tilbage med endnu højere grad af loyalitet end tidligere.

Tænk på:
- Klargør, at det både er muligt og positivt at forene karriere og familie. Tydeliggør, at I   efterstræber balance, og at I forventer, at forældre deler barselsorloven. Det gælder også   chefer på alle niveauer. Mænd, der ikke tager barselsorlov, gør et aktivt valg!
- Skab retningslinier for planlægning af barselsorlov, hvordan man holder kontakten og   hvad, der sker efter barselsorloven.
- Mange tilbyder fuld løn til medarbejdere på barsel og sørger for, at medarbejdere på   barsel er med i den årlige lønrevision.
- Hold kontakten med medarbejdere på barsel, indbyd til møder og tilbyd   kompetenceudvikling. Kan I tilbyde medarbejdere på barsel at arbejde en dag om ugen?   Det kan hjælpe medarbejdere med at holde sig ajour med udviklingen.
- Opvurdér alder og erfaring. Karriereudvikling senere i livet gavner dem, som har været   på barselsorlov eller arbejder på deltid. Mange, som kommer i gang senere, har både tid   og vilje til at satse fuldt ud på jobbet.
- Ansvaret er gensidigt; medarbejderen på barselsorlov har også selv et ansvar for at   informere sig og holde og kontakt med arbejdsgiveren.

Vis i handlinger, at I mener, det er jer magtpåliggende, og at I mener det alvorligt!

Hjemmeservice
Hvilken hjemmeservice, der behøves og er accepteret afhænger af faktorer som nationale normer og virksomhedskultur, men også af hvordan den sociale velfærd er opbygget. I Danmark har det ikke været brugt i særlig stort omfang, og nogle opfatter det som en form for overvågning, men der kan også være positive aspekter ved at arbejdspladsen hjælper med at løse husholdningsopgaver.

Arbejdsgivere bør diskutere mulighederne for at være medarbejdere behjælpelige med hjemmeservice. Tanken er ikke i første omgang at opmuntre til mere overtidsarbejde, men at sørge for støtte til at der kan være en god balance i chefens privatliv. Hjemmeservice kan også være relevant for de, der arbejder indenfor den ordinære arbejdstid. Det vigtige er, at I finder løsninger som passer netop jeres organisation, og er rigtig for jer.

En samtale omkring balance mellem arbejds- og privatliv kan også rejse andre væsentlige spørgsmål eksempelvis om etik, behov for kompetenceudvikling og definition af loyalitet.